论成长型企业应该如何实现信息化?

　　采用计算机、通信和网络等现代信息技术， 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域。充分开发、广泛利用企业内外部的信息资源，不时提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，逐步实现企业运行的全面自动化，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。同时，企业信息化也是一个随同现代企业制度的形成，加强企业运作控制，建成现代企业的过程。

　　国际市场环境变化莫测， 随着“华尔街海啸”影响的扩大。国内企业生存压力更大，每天面对的环境不确定性加大，市场千变万化。

　　动态的市场中树立竞争优势， 为了严酷竞争中存活下来。进而形成自身在市场中的竞争力，成了国中小企业急需解决的难题。

　　完善自身的管理， 有人建议现在企业练“内功”好时机。信息化方面企业走得更远。ERP行业内有句老话“上ERP找死，不上ERP等死”现实是这样吗?也有人说，现在并不是讨论企业该不该信息化的时候了而是讨论企业应该如何实现信息化?企业在什么阶段实施信息化可以获得利益最大化?信息化到底能给企业带来哪些好处?目前，企业管理软件系统存在哪些问题?带着这些问题，专访了北大纵横管理咨询有限公司合伙人关雪峰。

　　第三只眼看ERP

　　由于ERP厂商的推动， 近年来。中国众多企业都进行了局部或全部的信息化改造。中国企业在信息化道路上有成功的也有失败的如何看待企业实施ERP?

　　ERP其实就是企业管理的一种工具。说ERP好的就两种人， 关雪峰认为。一个是厂商，能挣到钱。第二种就是企业ERP项目的操作者，不管使用效果如何，都不能说它不好。

　　无论从员工、股东角度看， 事实上。还是从供应商、客户角度看，ERP实施对于上述各方来说首先是灾难”

　　一是增加工作量。基础数字化这个工作量很大， 从员工来讲。要把工作在计算机上做一次，以前干一次的活，现在要重复做两次，甚至是三次。第二个来说，ERP实施意味着新的模式、新的工作环境。员工有抵触心理，推动有阻力。实际上人有一种求稳的心理，不希望改变，这是老板要变，也没有办法。只能适应后，再去工作。由于他不熟悉，真正花的时间更长，所以刚上信息化对普通员工的工作量不是加大一倍两倍甚至是三倍。此外，刚上ERP初期，若是规划不好，会造成工作混乱，工作效益下降。

　　就是增加本钱。购买硬件及软件， 对股东来说。不只要一次性投入，还有后续投入，对于上ERP来讲，总体利息加大很多。企业上一个ERP项目从几十万到几百万、几千万甚至上亿元都是有可能。但它效益并不会象很多ERP厂商说得这么好，看得见，摸得着。

　　对ERP实施方当然很好， 对于企业运营来讲。用的人当时也想管好，原来数据看不见，管理者现在能看见。如果长时间，没有实现对老板承诺的效果，那么实施者也会有压力。临时来讲，一般新闻报道都在讲实施ERP以后取得良好效果，实际上，若是整合不好，首先会给业务造成很大的杀伤力。联想就是个真实的例子，1999年到2000年联想刚开始实施ERP期间，当时联想的代理商说给业务造成很大压力。不过，联想也只有用了ERP用好了ERP才有可能去收购IBMPC业务。

　　也会是先受伤。比如客户之前给你下单子， 客户、供应商这块。发传真过来或打电话过来，企业这边一般不会遗漏。若是通过供应链管理系统传递，由于系统造成的失误，企业这边也不可能找到这个订单。很多企业初期没有管理好的话，实际上业务是停滞的而不是扩展。

　　这个就有点象人病了吃药一样， 只有在理顺后才干扩展起来。先起作用的不是药效，而是副作用，扛过去了药效才干起作用。所以ERP跟药是一样的这种工具你上来以后，体格不合适的人，肯定会上吐下泻，折腾一番。这就是为什么有的企业上好了有的上了又退回去的原因。企业信息化要使企业行为及习惯的改变，这个比较混乱、难管。若是这个实施小组没有能力处置好的话，这对企业来说就会是真正的灾难。

　　生长型企业要小心

　　五脏俱全”其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事， 中小企业“麻雀虽小。甚至研发等。这些企业要不要信息化?又该怎么使用信息化?

　　ERP体系化管理公司的一个很好工具。比如实施全球化的企业， 关雪峰认为。管理首先要有一定的水准，管理工具也要有一定的水准，员工进来首先是去培训员工，按企业规则去工作。系统之内去培训，员工一般没有个性，只能干你该干的工作。

　　外企用它胜利比较多， 信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法之一。而国内企业胜利案例并不多。其跟源在于文化上的差异，比如国外字母只有组合在一起才有意义，分开没有意义的中国文字自身就是艺术。

　　现在各个行业都需要。比如说SA PORA CLE这些软件有1000多种要素， 由于ERP个工作流程的外包。卖给小公司也会把这几百上千要素卖给他可中小企业的工作流程、工作岗位并没有外企分得那么详细。动态变化的这种情况下，大软件过来后，就会造成大麻烦。这些软件对机器、对服务器、对网络的要求都很高，而小规模的业务，基本产出并没有这么多，给它一个非常庞大的东西，运营利息也下不来。

　　给中小企业量身定制。要什么给什么。A公司过来， 这就催生一批中小型ERP厂商。给你做，B过来做B技术利息很落后，并不是很先进的东西。

　　而国外用这个ERP幼稚性企业。 有很多企业管理者觉得不好用。有一个重要的原因就是中国整个都是生长型企业。

　　有可能是两倍三倍的增长。业务在增长的时候， 生长型企业与幼稚性公司的区别在于：生长型企业的人员、业务、管理规则每年都是不确定的东西。管理幼稚度没有这么快的增长，跟不上来。员工可能从年初100人到年底1000人，可企业还可能在用管理100人的管理方式去管理1000人。所以，这样情况下，ERP跟本跟不上。

　　人家的增长可能就是百分之十几甚至是百分之几的增长。很难发生大规模迸发式的增长。这种情况下， 国外的企业规模大、管理幼稚。管理规则不会轻意变动。人员的增长是弹性的可控的增长。只是多了个操作点而已，工作流程已经定型，岗位已经定型，相应的ERP做出来，也不会轻意的改变。

　　从100人到1000人， 中国。从1000人到10000人可能都是很短时间内。员工工作内容及岗位调整非常大，ERP一定是适应不了这就是为什么ERP中国真正实施起来有些困惑。

　　组织在变， 生长型企业本来的流程一直在变。ERP相反，要把企业的工作流程及岗位固化来进行的企业一旦发生改变，ERP就要调整个体系去改变，而不是只改一个岗位而已，因为所有表单都是连锁的新增或删除岗位后，整个工作流、信息流都跟着改变。真是牵一发而动全身。

　　高速生长的企业不太适合用ERP去管理。 因此。

　　企业信息化方向

　　软件是用出来的那么目前企业管理软件存在哪些问题?企业信息化未来的方向又是什么?关雪峰分析了企业信息化的一个发展过程， 有人说。并分析其发展的内在动因。

　　最早企业生产是瓶颈， 关分析。生产最早流程化、精致化，每个动作分析很精细，工作做到极致。所以在那时候上生产管理系统很容易取得胜利。

　　于是有了客户关系管理。客户解决了那么就会考虑把这利息降下来， 生产不成问题了那么就是客户。于是又有了供应链管理系统。从所有供应商中去选一两个固定的临时做，利息就会降低。

　　要用财务来管， 由于企业业务更加多元化。也就有了财务管理系统。下一步就会订制化、柔性化生产，包括研发、PA D研发管理和市场管理是最难管理的这个投入与产出不是线性关系。研发周期比较长，这个广告投入产出这块，形成一个精准的数据。可分析、可控制的一个系统。这是未来方向。

　　上面这些系统都是相互独立的生产管理和财务管理都是独立的体系， 目前。这两种体系都向服务走，中间的环节并没有做得很好。

　　一个销售经理请客户吃饭花了300元， 比方。谈成三个业务。会计上300元计账，但在管理上，从业务来分，可能会分法不一样，可以平均分，也可以一个业务计80一个业务计120与业务的效益挂勾。但这300元在财务上属性是固定的可老板想怎么看，这可能就会有很多种情况，怎么才干满足管理者的要求呢?

　　模糊的一堆， 并没有给它多元属性的标志。没有按管理者的要求去做些连接。并没有做到智能化。目前的软件只是简单的规则拼接，而且组织变化没法对接。组织变化时，会按新的规则去编一个新的系统。两年后，管理者想看旧组织模式下的东西，比较哪种组织更好，现在这些软件做不到只留有新组织模式下的信息，此前的信息查不到

　　目前使用的应用管理系统的升级速度远远落后于企业的人员变化、组织调整、流程重组、顺序变卦的速度。 总之。

　　信息化的实质在于能让整个组织信息纳入到管理者的视野之下。使管理者随时随地地找到信息。企业行为数字化、货币化。

　　企业还会深化信息化， 随着管理者管理意识的提升。ERP还会需要。比如销售型企业，生产能力解决了管理者要看一下产品卖给谁，要把关键客户留住，按二八法则，管理者要识别出来，哪些是现在20%哪些是未来的20%对于管理来说，都是非常重要。这个时候怎么做，明年又怎么做。

　　管理者用它用它什么， 信息化是一个必然。只是管理者要清楚。不能无限制地扩大信息化的功能，也不能无限制地提出你不切实际的设想。信息化是有局限的用它时候考虑能不能以它局限为基础，最大的接受力是什么，缺项是什么，要考虑到用这个缺项去实现你最大目标。