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沧州ERP：奥圣网络带您漫游ERP

发布-沧州SEO | 查看- | 发表时间-2010-9-2

沧州奥圣网络营销策划机构　奉上

　　前言：“应该喝水还是喝酒”，核心是“虫在哪里”。ERP项目中的虫在企业管理者的观念中。我们应该先对ERP有正确的认识，在实务中才能做出正确的判断。

　　第一篇需求与问题

　　第1章：工具与需求的互动关系

　　奇怪的现象：好东西却用不好

　　第一代汽车最容易坏的部位是方向盘，原因是人们在减速停车时，除了踩刹车，还习惯性地拉方向盘。

　　ERP Enterprise Resources Planning 企业资源计划，十分成熟的管理工具，在中国开始进入普及应用阶段，真正用好ERP的企业不是很多(高风险高失败率)。

　　工具决定了用法

　　工具决定了用法，便宜的扇子不能摇扇，只能摇头。

　　需求和工具之间的互动关系：1、需求促进了工具的创造，2、工具决定了使用的方法而满足了需求，3、工具本身的进步会创造新的需求

　　ERP与企业需求间的关系

　　车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。ERP最大的作用在“解决手工作业下的管理死结”，因而ERP是现代管理中不可或缺的必要工具。

　　车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件。而企业绝对无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。

　　第2章企业的管理需求究竟是什么

　　问题需要细化

　　不上ERP是等死，上ERP是找死。ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢?

　　有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力;也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。这是怎么回事?

　　赫胥黎(Aldous Huxley)先生说：“把不好说的说出来，是文学;把说不清楚的说清楚，是科学。”

　　细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。金木水火土，人能生小孩。

　　1、细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，离开了经营需求，管理本身是没有意义的。

　　2、细化管理活动为“决策”与“交易部分”两大部分。

　　3、细化信息系统和管理模式的不同本质，离开了管理需求，信息本身是没有意义的。

　　经营与管理的细化

　　经营(战略)、管理(战术)、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。

　　经营活动主要对外，而管理活动则强调对内。

　　竞争的基础在演变

　　敌无我有(数量)、敌有我优(质量)、敌优我廉(成本)、敌廉我快(速度)

　　以往大吃小，今后快打慢!

　　1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，2004年中国台湾的神达公司在他们出版的《维他命计划》中宣称已经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。

　　管理需求的真正内容

　　五层级理论

　　L1:职能管理。把每个单一职能的工作做好、

　　L2:职能整合。把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能作总的整合。

　　L3:供需整合。把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密的机动性的整合。

　　L4:预见管理。依据市场的预测及主生产计划来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。

　　L5:链接管理。与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划等工作。

　　管理活动的细化：决策与交易

　　想——决策

　　做——实施(交易)

　　决策的优劣与交易管理的好坏是不同的

　　转角遇到猪

　　想的不对，就会做错!直接看做法对不对，没有积极的意义!

　　管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了2个重要的内容：职能政策(决策的重要依据)与标准作业程序(决定了交易的处理方式)。

　　第3章认识手工管理的死结

　　整合和互动是解决手工管理死结的两个主要观念。

　　整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。

　　整合的需求与困难

　　看腿识鸟

　　彼得圣吉教授《第五项修炼》：在各个职位上，无法学到有关总体的知识!

　　手工管理的痛苦1：交易处理复杂

　　“隐藏性工厂”每一家工厂实际上包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。后者并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力。

　　手工管理的痛苦2：决策不对

　　决策的三大类型：定型化、启发式、臆测式

　　多用“定型化决策”可以减少决策中的痛苦。太太买衣服回家的两个问题：好不好看、猜多少钱。

　　计算供应需求的困难

　　半成品库存往往是生产车间因效率考虑的批量化而产生的，这是工业管理下的思维病毒，也是现代管理极力要消除的非附加价值浪费(NVAW)

　　共用料品的影响

　　无法忍受的管理死结

　　手工管理的痛苦3：反应迟钝

　　第二篇工具与解法

　　第4章 ERP的职能整合

　　ERP的整合原理：连动逻辑

　　期末预计的在手量=目前在手量+供应量-需求量

　　整合原理的连动逻辑不仅是数量连动，同时也包括了时间连动的处理

　　数据+意义=信息

　　ERP职能整合的机制:订单管理

　　C/O客户的订单 F/O预测单 P/O采购单 M/O生产订单 S/O委外加工单

　　ERP的转换功能

　　ERP的生成功能

　　职能整合的基础：数据管理

　　数据管理要求的三大质量：正确、完整、及时

　　GIGO垃圾入垃圾出

　　BOM

　　第5章 ERP的自动规划

　　ERP的自动规划逻辑

　　由需求量而自动计算供应量

　　BOM展开

　　相依需求、独立需求

　　MRP展开

　　低阶码LLC

　　依低阶码净算是唯一正确的计算方法

　　MPS展开

　　ERP自动规划的管理应用

　　决策面的应用

　　“不多、不少、刚好及时”的供应要求

　　1、数据的质量：正确、完整、及时。特别是BPM与库存数据的质量

　　2、规划的源头：即需求数据的正确性。

　　3、批量政策：放大效应

　　4、变异管理的问题：重做供应规划与检查现有的进度

　　5、预测不准的问题：增加重新规划的频率。

　　交易面的应用

　　规划性订单：生产订单、采购单、委外加工单

　　隐藏性工厂：

　　1、后勤性交易：主要在处理如验收、跟催、发货、数据处理、会计等作业

　　2、平衡性交易：主要与规划工作有关，如主生产计划、销售预测、采购、生管、订单处理等

　　3、质量交易：是指工程规划的确认与沟通、质量的标准与测试数据等

　　4、变异交易：包括工程变异、工程数据的更新维护，如产品结构、工艺路线、物料规格等

　　交易处理的最高指导原则：削减

　　一次录入，全系统使用

　　要削减的是交易处理，而不是信息量

　　买了洗衣机之后再把洗衣板放进去用手洗就显得“愚”了

　　ERP不能大卸八块，二次开发能免则免

　　第6章 ERP的效益与范围

　　ERP的效益

　　1、把企业交易的流程整合在一起，同时借助订单管理的功能大幅度降低了作业的时间与成本

　　2、迅速而精准的精算与模拟功能，可以协助企业节省可贵的供应资源，即不多买、不多做

　　3、打开了手工管理的死结，创造了一个管理的新境界

　　ERP提升了管理水平

　　管理不好的企业，更要使用ERP来协助他优化管理，就像人跑不快，所以要买车来开一样

　　1、例外管理 2、就源管理 3、提前管理

　　ERP的范围

　　ERP使用不当，极可能变成一个“闯祸”的工具，就像车子若发生车祸时可能会出人命一样可怕

　　ERP只负责整合，但它并不能保证被整合的功能都是正确的、需要的。

　　ERP“可以”成为“局部优化的最大帮凶”!

　　如果车子是好的，买回去却开不了，要怪谁呢?怪车么?

　　ERP的发展趋势

　　ERP将成为企业整个信息化管理平台的“引擎”

　　第7章 ERP的配套：管理模式

　　企业的执行力：效益3P论

　　企业的效益要佳，靠的是：1、经营职能强，即有好的市场定位与管理结构;2、管理层和执行层的执行能力佳。

　　执行力：人员People、流程，即模式Process、程序，即应用系统Program

　　总体效益=人员能力*管理流程*电脑系统

　　木桶理论

　　把木板的长度弄成一样，以避免浪费，这个动作就是“配套”

　　ERP系统与管理模式配套

　　健康上心理与生理——企业管理中模式与系统

　　相互影响相互制约

　　管理模式的内容

　　职能政策与标准作业程序

　　每天一万步，计步器

　　需求->决策->信息->数据

　　步序不对，《葵花宝典》也会害死人的

　　ERP需要管理模式的指引

　　领料、发料、倒扣

　　练拳不练功，到头一场空

　　ERP有如倚天剑及屠龙刀，高明的管理模式则是《九阳真经》。配套全了，你就是张无忌了!

　　第三篇应用与建议

　　第8章何时该上ERP

　　打羽毛球时，等情况搞清楚了再接这个球还来得及吗?

　　时间成本的概念

　　什么时候该上ERP呢?套句英文里的说法：昨天!

　　美国汽车大王亨利·福特有句名言：“如果你需要一台新机器，没买，钱你还是付了，但却没有得到这台机器”

　　策略性的决策

　　许多管理优化的项目，如ERP和人员培训等方案，都是属于策略性的决策，是高层主管责无旁贷的决策。

　　学知识用技术比策略

　　上ERP项目的时间成本

　　表面上花费最便宜的方案，最终都将使你付出更昂贵的总成本

　　英文里有句话说得好：“当初你不知道的，最后可能会让你付出大笔的成本”

　　观念正确了，ERP应用就一定可以成功

　　第9章谁来主导ERP

　　可怕的共识

　　上ERP项目一定需要在企业中达成共识么?

　　没有正确知识的共识，比没有共识更可怕!

　　对于知识水平不同的人，他们所达成的共识一定是就“低”的

　　对任何一个主题，我们都是先有了认识，然后才会促使我们进一步地去学习知识，而在众人行动中寻求建立共识以发挥众志成城的效果。认识当然可由经验或质疑中产生，但学习却是更快、更好的办法，因为人生不长，我们没有足够的时间亲自去犯所有相关的错误，以获得经验。

　　企业中高层的管理水平应该比中层和执行层的要高，建立共识的方法就应该类似“学习”，而不是先做“沟通”。否则，整个共识的水平必定很低，企业的效益就会被拉低

　　谁来主导ERP项目

　　ERP项目需要企业高层主导，这个高层要多高呢?

　　选对ERP项目负责人至关重要

　　第10章如何主导ERP

　　ERP项目的策略

　　1、革命法：推倒重来，一次就好

　　2、演进法：积小胜为大胜

　　3、理想态设计法：先培训，次设计，后实施

　　理想态设计法

　　传统ERP项目中的“需求调研”、“企业诊断”方案规划、ERP实施的路径在逻辑上是错误的

　　1、首先设计出理想状况的管理方式

　　2、对现况做描述，从而定义出效益差距

　　3、设计消除差距的方法与步骤，形成优化的行动计划

　　4、依照行动计划逐步展开实施，分阶段提升总体的效益

　　ERP项目的方法论：LC_PEK

　　Learn学习、Check检查、Plan规划、Execute执行、KB-lize建库

　　上ERP的首要工作：高管培训

　　作业员若培训一小时，干部就要培训十小时，而经营者就要培训一百小时

　　职位越重要，越需要培训

　　POC选型法

　　ERP选择时最重要的是看谁能用最简单的方法解决企业问题

　　局部优化不等于总体优化，控制不住嘴巴吃，体重就会失控

　　Pilot导航实施法

　　1、使用人员

　　2、管理模式

　　3、ERP

　　找个好顾问，高官亲自参与

　　企业管理中最大的敌人是谁?时间!

　　时间与成本最大妨碍因素是什么?试误!

　　ERP项目的时间拖延就注定了失败的命运

分类：沧州ERP　2010-9-2　查阅：(0)　标签：工具需求沧州ERP 漫游

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